Das Aus von Oliver Kahn

Oliver Kahn ist nicht länger CEO des FC Bayern

Kurz vor seinem zweijährigen Jubiläum als CEO der FC Bayern AG trennte sich diese von Oliver Kahn. In einer nur fast diskreten Nacht- und Nebelaktion berief der Aufsichtsrat Kahn noch vor dem letzten Saisonspiel ab. 

Kahn, der als Spieler vierzehn Jahre lang das Trikot des FC Bayern trug und das Team mit seinen Paraden zum Champions-League-Sieg 2001 führte, war seit 2020 im Vorstand des FC Bayern und folgte am 1. Juli 2021 auf den langjährigen Bayernboss Karl-Heinz Rummenigge an dessen Spitze.  

Kahn selbst machte keinen Hehl aus seiner Enttäuschung. Für ihn übernimmt Jan-Christtian Dreesen, der bisherige Finanzvorstand des FC Bayern. 

Oliver Kahn hat in den zentralen Aufgaben eines CEOs nicht geliefert

Woran misst man die Leistung eines CEOs? Was trivial klingt, ist es nicht. Es gibt Eigentümer, die ihre CEOs rein an der Entwicklung des Unternehmenswerts bewerten: Steigt der Aktienkurs, bleibt der CEO. Fällt der Aktienkurs, fliegt der CEO. Modernere Ansätze vereinbaren einen Mix verschiedener Ziele und Kennziffern. Finanzielle Ergebnisse gehören ebenso dazu wie die strategische Ausrichtung und Bewertungen durch Mitarbeitenden. Finanziell steht der FC Bayern robust da, doch darüber hinaus? 

Generell ist es eine Kernaufgabe eines CEO, die grobe Richtung vorzugeben. Wohin segelt die Organisation? Die zweite Kernaufgabe ist es, die Mitarbeitenden dazu zu befähigen, gerne und gut zu arbeiten. 

Keine strategischen Ziele 

Was waren die strategischen Ziele von Kahn? Wo wollte er den Club hinführen? Bereits vor einem Jahr stellte ich in einer vorläufigen Bewertung seiner Arbeit als CEO fest: 

“Echte Impulse oder eine Neuausrichtung sind bisher kaum zu sehen. Das ist aufgrund der Ausgangslage nachvollziehbar, aber auf Dauer nicht genug. (…) Kahn braucht eine eigene Vision, vielleicht sogar eine unpopuläre. Eine Vision, an der er wachsen kann und an der er gemessen werden kann.” 

Daran hat sich in seinem zweiten Jahr als CEO nichts geändert. Kahn hat dem Club keine eigene Strategie verpasst, zumindest keine, die er mit ausreichend Präzision und Klarheit formuliert hätte. 

Auf Linkedin schrieb er vor einem Jahr: “Die Leute im Club müssen wissen, was unsere Ziele für die Zukunft sind und wie wir sie umsetzen wollen”, und führte das wie folgt aus: “Wir wollen unseren Fans attraktiven, emotionalen und erfolgreichen Fußball bieten – am besten mit der maximalen Ausbeute an Titeln.”

Das ist als Zielformulierung weder spezifisch noch messbar noch terminiert und damit über eine Phrase hinaus substanzlos.

Kahn hat es verpasst, ein konkretes eigenes Zielbild zu formulieren. Neues Stadion, Ballon d’Or gewinnen, Super League gründen, 50+1 wahlweise aufheben oder stärken, Frauenfußball nach vorne bringen, den FC Bayern klimaneutral machen, mit Esports 100 Millionen Euro Umsatz machen, die wertvollste Sportmarke der Welt werden, räumliche Einigung des Vereins am Campus.  Themen wären da gewesen. Themen, die über ein “weiter so” hinausgehen.

Schlechte interne Stimmung 

Ein solches Thema, eine solche Vision, hätte Oliver Kahn gebraucht, um die Mitarbeitenden auf seiner Reise mitzunehmen. 

Er hat intern versucht, viele Dinge zu ändern. Der FC Bayern ist im letzten Jahrzehnt schnell gewachsen, es ist sehr plausibel, dass es internen Veränderungs- und Verbesserungsbedarf gibt. 

Wenn aber das Ziel nicht klar ist, dann ist es nur schwerlich möglich, die Mitarbeitenden von der gemeinsamen Reise zu überzeugen. So wirkte sein Ahead kopflos. Wirkte nach Veränderung um der Veränderung willen. 

Man muss sich das aus Sicht der Menschen an der Säbener Straße bildlich vorstellen: Der FC Bayern wird neunmal in Folge deutscher Meister, gewinnt in dieser Zeit zweimal die Champions League und glänzt auch in Punkto Finanzen, Bekanntheit und Beliebtheit. Rosarote Welt. 

Wenn in dieser Situation ein neuer, als Manager externer, CEO antritt und zur Begrüßung alles auf den Prüfstand stellt, führt das naturgemäß nicht zu Begeisterung. Ein zweijähriges Beratungsprojekt wie Kahns “AHEAD” belastet Mitarbeitende doppelt: zunächst ganz praktisch durch die Mit- und Zuarbeit in all den Streams, Drumbeats und Sprints, die neben dem Tagesgeschäft als zusätzliche Arbeit anfällt. “Die KPIs für den Stream Process Optimisation im Partner Management bräuchte ich aber schon bis End of Day, wenn’s passt”. Daneben ist mit solchen Projekten eine stetige Unsicherheit für die Mitarbeitenden verbunden: Was heißt das für mich? Was ändert sich für mich persönlich? 

Insofern ist es keine Überraschung, dass Kahns interne Zustimmungswerte ins Bodenlose fielen. 

Falsche Besetzung für die Thronfolge von Rummenigge und Hoeneß

CEOs: Sanierer, Visionäre oder Verwalter 

Sanierer

Ein Sanierer wird benötigt, wenn die Organisation ein Problem hat oder hatte. Verlust. Downsizing. Es folgt eine harte Zeit für Mitarbeitende. Sanierer machen sich keine Freunde, retten aber womöglich die Organisation vor dem Untergang. Sie tun das durch eine harte Gangart, viel Arbeit, stressige Meetings, in denen es auch mal laut wird.

Eine solche Phase zermürbt  und frustriert viele Mitarbeitende. Grundsätzlich aber verstehen sie die Situation und sind zu Einschnitten bereit. Die Krise ist für alle sichtbar. Weil die Krise war halt da und sicht- und spürbar. 

Visionär

Visionäre kümmern sich nicht ums Tagesgeschäft. Sie haben den strategischen Weitblick. Wir müssen in die Cloud. Wir fliegen zum Mars. Streaming ist die Zukunft. Wir müssen uns vom Autohersteller in einen Mobilitätsanbieter verwandeln. Visionäre sind oft CEOs, die von außen zum Unternehmen kommen.

Schafft es die Visionärin, die Mannschaft von ihrer Vision zu überzeugen, sind große Schritte möglich. Mit einigem Risiko.

Verwalter

Verwalter sind der Normalfall bei Vorstandsnachfolgen. Meist jemand, der oder die schon vorher im Unternehmen war, meist viele Jahre, zuletzt zum Beispiel als Stellvertreterin des CEOs oder Geschäftsführer einer anderen Sparte.

Die Abläufe im Unternehmen gehen weiter wie gehabt. Der Verwalter hält sich an die bestehende strategische Ausrichtung. Das klassische Risiko eines Verwalters ist es, eine nötige Neuausrichtung zu lang aufzuschieben. Deshalb folgt auf sie meist ein Sanierer oder Visionär. 

Kahn fand keine Rolle für sich

Zu sanieren gab es beim FC Bayern nichts. Visionen hatte er keine. Verwalter wollte und konnte Kahn keiner sein. 

Kahn kombinierte von allen drei Rollen die falschen Eigenschaften. Er trat auf wie ein Sanierer und drehte jeden Stein um. Als Ex-Profi ist ihm die Rolle als Visionär auf den Leib geschnitten, aber er wagte sich an keine, denn er war insofern Verwalter, als er sich nicht von Hoeneß und Rummenigge emanzipierte. 

Paradoxerweise sind es womöglich ausgerechnet Kahns positive Tugenden wie Arbeitsethos, Fleiß, Ehrgeiz und Detailversessenheit, die ihn daran hinderten, die Rolle eines Visionärs mit einer Beckenbauerschen Leichtigkeit auszufüllen. Hätten den Kaiser Prozessabläufe und CRM-Systeme im Customer Support interessiert? 

Kahn wollte seine Rolle legitimieren, indem er mehr arbeitete, mehr managte, mehr Themen anfasste als alle anderen. Dabei verlor er den Blick aufs Ganze, den Blick auf die Stimmung und auf die wesentlichen Zukunftsfragen für den FC Bayern und den Profifußball an sich. 

Hoeneß’ System “Ex-Spieler mit Stallgeruch” ist gescheitert 

Hoeneß soll Unternehmensberater nicht mögen. Er will nicht, dass der FC Bayern, dass sein FC Bayern eine Treppenstufe für Karrieristen wird. Hoeneß will nicht, dass Schlipsträger Träger von Stoffhosen und weißen Sneakern das Geschehen an der Säbener Straße bestimmen. 

Er will Menschen mit Herzblut, mit Liebe und Kenntnis des Vereins an den Schalthebeln wissen. Menschen, die wissen, dass immer der Sport und die Menschen im Mittelpunkt stehen müssen.

Wer würde ihm widersprechen wollen? 

Allein sein Mittel, um dieses Ziel zu erreichen, ist weder in der Theorie stimmig noch in der Praxis erfolgreich. 

Hoeneß setzt bevorzugt auf Ex-Spieler und weitere Weggefährten. Neben Oliver Kahn trennte sich der FC Bayern von Hasan Salihamidžić. Beide eint ihre Vergangenheit als Spieler beim FC Bayern. Beide eint, dass sie keine relevante Managementerfahrung im Profisport hatten, bevor sie Führungsrollen beim FC Bayern übernahmen. 

Bereits 2009, als Hoeneß in den Aufsichtsrat rückte und erstmals die neu geschaffene Position des Sportdirektors besetzt wurde, setzte er auf Christian Nerlinger. Auch ihm fehlte Managementerfahrung, bevor er beim FC Bayern direkt auf einer Führungsebene einstieg. 

Ex-Spieler haben Vorteile. Sie kennen das Geschäft, sie haben ein Netzwerk, sie kennen den Verein und der Verein kennt sie. Deshalb ist es clever, Ex-Spieler einzubinden. Und natürlich sollen ein Salihamidžić oder Schweinsteiger nicht als Junior Partner Manager die Pappaufsteller von Audi bekleben oder als Marketing Analyst die „Social Media“-Interaktionen je nach Kontinent analysieren, bevor sie sich fürs obere Management qualifizieren. Die sinnvolle Einbindung von Ex-Profis liegt in der goldenen Mitte. Arbeiten sie sich dort ein und arbeiten gut, steht einem Aufstieg ins Top-Management nichts im Wege.

Ganz ohne Leistungsprinzip ins Top-Management ist der falsche Ansatz. 

Dass es auch anders geht, zeigt unter anderen Max Eberl. Auch der verfügt über rot-weißen und schwarz-weiß-grünen Stallgeruch, doch vor allem hat Eberl sich nachweislich im Management verdient gemacht und nach oben gearbeitet. Eberl begann als Nachwuchskoordinator bei Borussia Mönchengladbach. Dreieinhalb Jahre später übernahm er erst in einer Kommission die Suche nach einem neuen Trainer. Und als der vorherige Sportdirektor Christian Ziege erst Interims-, dann Co-Trainer wurde, übernahm Eberl dessen Aufgabe. Zwei Jahre später stieg er zum Geschäftsführer auf. 

Auch der FC Bayern selbst kann Parallelen vorweisen: Karl-Heinz Rummenigge stieg 1991 als Vizepräsident beim FC Bayern ein. Ein Posten, der neu geschaffen wurde. Ein Posten, der zunächst in erster Linie eine repräsentative Funktion hatte. Der vorherige Präsident Fritz Scherer – BWL-Professor und Management-Profi – und Manager Uli Hoeneß waren weiterhin für die operative Führung des Vereins verantwortlich.

Entsprechend ruhig ging Rummenigge die Rolle an und blieb vorerst im Nebenjob Kommentator für die ARD. Erst elf Jahre später wurde Rummenigge 2002 zum Vorstandsvorsitzenden ernannt. Elf Jahre Lehrzeit. Elf Jahre, in denen er die Aufgaben und der Verein seine Arbeit im Detail kennenlernen und bewerten konnte. Elf Jahre, in der er sukzessive mehr Aufgaben und mehr Verantwortung übernahm.

Wer schnell laufen, hart schießen und weit springen kann, ist nicht automatisch ein guter Manager. Das sollte die wesentliche Erkenntnis für den FC Bayern sein. Dreesen ist ein erster Schritt in diese Richtung. 

Zumal der Club historisch von vielen Nicht-Sportlern erfoglreich geführt wurde, darunter Wilhelm Neudecker, Fritz Scherer und Karl Hopfner.